Manual til digital strategi

Internettets forandringer er måske allervigtigst for virksomheder og organisationer. Nogle virksomheder trives i forandringerne, mens andre virksomheder og hele brancher er forvandlet til uigenkendelighed.

Forretningsudviklerne udfordres af nye typer af konkurrenter, som når GPS’en bliver erstattet af din smartphone. Væksten i nye muligheder overgås kun af væksten i vores forventninger og krav til kommuner, hospitaler, skattevæsen, virksomheder og hinanden. Man kan se billeder af børnene i vuggestuen online. Skat får skæld ud, når der er kø til at se årsopgørelsen på nettet. Pusherne flyver med droner over Christiania for at holde øje med politiet. En ny partiformand skynder sig at oprette en Twitter-profil.

Imens kæmper kommunikation og marketing med at agere i et nyt mediebillede, der er langt mere fragmenteret, og hvor Mascha Vangs personlige hjemmeside er ligeså besøgt som Kristeligt Dagblads. Alt for mange ledere i virksomheder og bureauer anskuer stadig digital som “endnu et medie” – men det er langt mere end det i dag, hvor danskerne i gennemsnit ejer 3,2 internetforbundet device, og de facto altid er online.

 

EKSEMPEL

Thisted Kommune forsøger sig med Snapchat: “De unge sender for eksempel et spørgsmål om, hvor man opretter den digitale post henne, og så sender jeg et svar tilbage, og de skriver tak. De sender også billeder af, at de har tilmeldt sig.”
Det kan være fint at eksperimentere med nye medier, men er det omkostningseffektivt at lave 1-til-1 kommunikation med alle borgere? Og får ældre så lov at henvende sig på Borgerservice?

 

For alt for mange organisationer bliver svaret en ufokuseret digital strategi med spredt fægtning og fokus på egne medier og hygiejnefaktorer: Vi skal have en app! Vi skal være på Snapchat! Vi skal være mere brugervenlige? Er vores hjemmeside egentlig responsive?

En af de vigtigste årsager til, at digitaliseringen udfordrer så mange organisationer er, at den går på tværs af kompetencer, funktioner og afdelinger i virksomhederne. De mange forskellige projekter og initiativer hænger ikke sammen, bliver let spild af ressourcer – kanariefuglen i kulminen er typisk “it-afdelingen, der aldrig har tid og altid siger nej.” Hvordan kan det mon være?

Den spredte fægtning opstår typisk fordi, der ikke er en digital strategi, der fungerer som en klar ledestjerne på tværs af forskellige afdelinger og funktioner i organisationen.

En stærk digital strategi kan nemlig ikke udvikles i et vakuum. På samme vis må en effektiv digital strategi også arbejde på tværs af forskellige hensyn i organisationen. En digital strategi er nemlig ikke bare en strategi for digital kommunikation og markedsføring, ligesom det heller ikke bare er en it-strategi. Den går på tværs af de funktioner og behov i virksomheden, der influerer på og influeres af det digitale – salg, markedsføring, HR, forretningsudvikling, kundeservice, kommunikation, forskning og udvikling osv., osv.

Fordi det digitale bryder ind i medarbejdernes hverdag og arbejdsrutiner på alle mulige måder, må den digitale strategi nødvendigvis gøre det samme. Forestil dig eksempelvis, at du skal udvikle ny digital strategi for et sygehus og ønsker at skabe nye digitale værktøjer, der kan hjælpe patienter gennem et længere behandlingsforløb: Det er umuligt at gøre godt uden at have forståelse for behov og rutiner hos såvel patienter som personale.

Hvis ikke den digitale strategi arbejder på tværs af forskellige hensyn i organisationen, risikerer man, at der de facto er flere forskellige strategier på spil. Det kan fx være en digital kommunikationsstrategi, en digital salgsstrategi og en digital rekrutteringsstrategi. De forskellige delstrategier vil let komme til at sætte hindringer i vejen for hinanden og kæmpe om ressourcer.

Grundlaget for den vellykkede digitale strategi

For at undgå scenariet, hvor der er flere forskellige strategier på spil, bør enhver organisation anskue de digitale muligheder gennem flere forskellige filtre, som supplerer og udfordrer hinanden – og tilsammen udgør analysegrundlaget for den vellykkede digitale strategi: Forretningsmæssige mål, brand, brugerbehov, organisation samt teknologi & trends. Gennem hver af disse filtre serman  forskellige muligheder og udfordringer – og den stærkeste digitale strategi ser gennem dem alle.

  1. De forretningsmæssige mål er et naturligt startpunkt for enhver strategi. I den digitale strategi er de særligt vigtige, fordi teknologien udfordrer profitmargener, introducerer nye konkurrenter og giver virksomheden nye forretningsmæssige og organisatoriske muligheder. Styrker et initiativ ikke organisationens forretning med direkte eller afledte effekter, kan det ikke være del af den digitale strategi.
  2. Brandet står centralt i den digitale strategi, fordi det om noget kan hjælpe organisationen med at forholde sig til sin kerne – at give beslutningstagerne et anker for, hvordan man håndterer forandringer og muligheder uden at gå på kompromis med, hvem man er.
  3. Brugerbehov er vigtige, fordi brugernes forventninger ændrer sig lige så kraftigt i disse år som deres medievaner. Det er essentielt, at strategiens værditilbud skabes med udgangspunkt i brugernes reelle og oplevede behov.
  4. Organisationen er vigtig for alle strategier. Som Peter Drucker sagde: Kultur spiser strategi til morgenmad. Men organisationen er også vigtig, fordi den digitale strategi oftest påvirker arbejdsgange, ansvarsområder og ressourcetræk i organisationen. Det er vigtigt at kende mandatet for at gøre dette.
  5. Endelig er teknologien meget væsentlig for den digitale strategi, fordi teknologien om noget sidder i forandringernes førersæde, og fordi teknologien er en integreret del af de produkter, services og værditilbud, der i sidste ende bliver manifesteringen af den digitale strategi. En vellykket digital strategi afspejler mulighederne såvel som de teknologiske begrænsninger, der også kan være på spil i en organisation.

Når organisationen formulerer sin digitale strategi, er det altså vigtigt at inkludere alle disse perspektiver. Men der er naturligvis forskel på, hvor meget de hver især fylder fra organisation til organisation. I en mindre nystartet virksomhed fylder organisationen oftest mindre end i virksomheder med mange medarbejdere – og i nogle virksomheder oplever man, at brandet står mere centralt end forretningsmodellen, der måske har forskubbet sig over tid.

Udover de fem overordnede faktorer er den gode digitale strategi derudover kendetegnet ved at undgå de største faldgruber for en strategi, som Timme Bisgaard Munk effektivt beskriver i denne artikel.

For mig at se er noget af det vigtigste for en digital strategi at finde den rette balance mellem det pragmatiske og det radikale.

I nogle organisationer er der behov for en radikal digital strategi. Det er typisk organisationer, hvor der enten er et stort behov for forandring på det digitale område eller organisationer, hvor det digitale er helt inde i kernen for organisationen. I en radikal strategi bør man tage chancer og forsøge at rykke hurtigt fremad, enten for at indhente markedet – eller for at komme afgørende foran.

I andre organisationer er der i højere grad behov for en mere pragmatisk digital strategi, hvor man tilpasser sig løbende og optimerer ud fra best practice. Det vil typisk være gældende i organisationer, hvor man enten ikke har et ønske om at være first mover, eller hvor man grundlæggende har en oplevelse af, at man er på niveau med markedet og ikke ser den digitale strategi som en vigtig differentierende faktor i forretningsmodellen.

De fem filtre

Når man udarbejder den digitale strategi og handlingsplan, starter man med at udvikle det rette analysegrundlag ved på tværs af organisationen at gennemgå de fem filtre.

Når man gør det, er det fornuftigt at arbejde med en iterativ proces. Det betyder, at man gennemgår hver af de fem overordnede filtre enkeltvis, samler erfaring op og begynder forfra – måske endda flere gange. Det vil nemlig typisk være sådan, at nogle af filtrene indbyder til nye indsatsområder og projekter, mens andre omvendt fordrer, at der indskrænkes og fjernes arbejdsområder, typisk af ressourcemæssige årsager (uanset om den knappeste ressource er økonomiske midler eller ledige timer hos personalet).

Ved at gennemgå de fem filtre og afveje de hensyn og behov, der kommer af hvert enkelt syn på organisationen, får man opstillet et analysegrundlag, som man kan bruge til at udvikle strategi og handlingsplan.

1. Styrk forretningen

Overordnet set er det digitale kun interessant for organisationens forretning, hvis det kan:

  • Hjælpe organisationen til at optimere sine indtægter eller nå andre ideelle mål (fx ved at introducere nye forretningsmodeller, positionere dig overfor konkurrenter eller gå ind på nye markeder, eller i en forening fx bedre betjening af medlemmerne).
  • Hjælpe organisationen til at reducere sine udgifter (fx gennem reduktion af kundeservice).

Det er naturligvis selvindlysende. Men når du formulerer din digitale strategi, bør du kunne besvare, hvordan det enkelte element i din digitale indsats er med til at hjælpe organisationen med disse mål.

Optimering af indtægterne kan både være på kort og langt sigt. Det kan for eksempel dreje sig om at skaffe nye kunder, lave mersalg til eksisterende kunder, styrke relationerne til kunder, skabe en stærkere tilstedeværelse i markedet gennem et tydeligere brand, udvide til nye forretningsområder og markeder mm. I organisationer, der ikke har et kommercielt tilsnit – for eksempel foreninger og offentlige organisationer – kan digital service og kommunikation være en nemmere måde at nå strategiske mål, for eksempel medlemstilfredshed, identifikation med foreningen eller direkte kommunikation med vigtige interessenter.

Også reduktionen af udgifter kan være på kort eller langt sigt. Det vil typisk være på to meget overordnede områder, at man kan reducere sine udgifter med digitale services. Det kan dels handle om at automatisere eller lette eksisterende arbejdsgange, for eksempel gennem selvbetjening eller bedre digital kundeservice eller håndtering af interessenter. Og dels kan det dreje sig om at skabe en mere effektiv organisation, typisk gennem bedre videndeling og stærkere bånd i organisationen.

Når man overvejer, hvordan den digitale strategi påvirker forretningen, er det nødvendigt ikke kun at arbejde med et indefra-ud-perspektiv. Ofte vil virksomheder opleve, at der isoleret set ikke er en kortsigtet business case i at kannibalisere et eksisterende produkt med et nyt digitalt produkt – men alternativet kan være, at en konkurrent skaber et konkurrerende produkt, og at en first mover-fordel kan vise sig afgørende. Det er det, professor ved Harvard Business School Clayton Christensen kalder en disruptive innovation, altså en innovation der grundlæggende forandrer et marked.

Mindre kan også gøre det. Digital strategi kan også handle om at positionere virksomheden overfor kunderne gennem den rette kommunikation. Det kan være fx services, viden eller underholdning, som positionerer organisationen optimalt i forhold til konkurrenterne.

Jf. internettets gode muligheder for at måle og følge data, er det oplagt, at du bør have fokus på at opstille faste målepunkter i din model: Hvordan sandsynliggør du, at et initiativ virker efter hensigten? Mange organisationer forelsker sig i de mange muligheder for at måle, men det er afgørende, at man finder nogle succeskriterier, hvor man kan se sammenhængen mellem tallet og forretningsmodellen. Eksempelvis er brugertal i sig selv ikke nødvendigvis et relevant tal – men har det nye intranet for eksempel ført til færre emails? Eller bringer jeres bannerannoncer jer i kontakt med demografiske grupper, I før har haft svært ved at møde?

SE OGSÅ

Der er mange forskellige forretningsmodeller, der trives på internettet. Webshops, mæglermodeller og annoncemodeller blander sig med interessenthåndtering, videndeling og procesoptimering.
Se et overblik over nogle af de mest udbredte med eksempler her: www.mortengade.dk/digital-forretning

 

2. Agér som et brand

Der er forskel på, hvad organisationer kan og bør gøre digitalt. Brandstrategien bør fungere som rettesnor for hvilke initiativer, organisationen gennemfører samt hvordan.

For brugerne er det ikke to forskellige organisationer man interagerer med, online og offline. Derfor giver det ikke mening at italesætte et særligt online brand, som noget der er adskilt offline brandet. Det giver heller ikke mening at sige, at et brand kan “tillade sig mere” på internettet. Men det er naturligvis vigtigt at slå fast, at der er nogle særlige løftestænger for brandet digitalt, eksempelvis digitale services, mens andre forhold bør hænge tæt sammen på tværs af online og offline, eksempelvis tone of voice.

For den digitale strategi er det vigtigt at kende kernen i brandet – det kan være den afgørende brandfortælling, værdisættet eller en brandplatform. Og dette bør benyttes på to forskellige måder i formuleringen af den digitale strategi, positivt og negativt.

Brandstrategien bør benyttes positivt, idet den oftest er formuleret meget visionært. Det betyder, at den kan være med til at skabe retning og ambition i især en nyformuleret strategi. Det kan især være værdifuldt, hvis man forsøger at skabe en visionær og idealistisk digital strategi.

Samtidig bør brandstrategien benyttes negativt som en form for syretjek: Digitale muligheder kan for nogle organisationer virke forførende – “vi gør bare det, der virker”. På mange digitale medier er der nogle meget stærke medielogikker, som det kan være fristende at følge, for at agere på mediets præmisser. Men det er ikke alle organisationer, der bør sende e-mails ud dagligt, det er ikke alle, der bør gå i dialog på Facebook, og det er ikke alle, der kan gøre gavn af adfærdsorienteret annoncering. Her er brand strategien et godt værktøj til at syretjekke enkeltstående initiativer ved at holde initiativet op mod brandløftet. Er man eksempelvis en elitær kunstorganisation, giver det måske ikke mening at forsøge at skabe en dialog med brugerne på Facebook.

3. Kend dine målgruppers behov

Dine målgrupper er lige så ombejlede på nettet, som den populære teenagepige til den første klassefest i 7. klasse. Der er rigtig mange andre, der prøver at hjælpe de brugere, du gerne vil i kontakt med. Dine konkurrenter, prissammenligningstjenester, sociale netværk og nichesites fra hele verden er sagt med en floskel ’kun et klik væk’.

Brugerne – dine kunder eller andre kerneinteressenter – har typisk et meget konkret behov, de skal have opfyldt, måske:

  • finde noget bestemt information
  • blive underholdt
  • komme i kontakt med mennesker, der minder om dem selv
  • have overstået et behov, så de kan komme videre
  • købe et produkt

Det betyder, at du skal skabe din digital kommunikation med udgangspunkt i dine brugeres egne, selverkendte behov – og gøre det nemt for dem at tilfredsstile dem. De færreste brugere er interesseret i at skulle bruge tid på at lære at forstå dit website, din sikkerhedsløsning eller dit designprogram. Det typiske adfærdsmønster starter med, at man tager telefonen op af lommen og åbner Google.

Samtidig betyder det også, at der skal være konsistens i virksomhedens kommunikation. Der skal være sammenhæng mellem hvad brugeren møder online og i for eksempel markedsføring og PR, jf. afsnittet om brand & kommunikation.

Det typiske brugerbehov bunder i ét eller flere af tre forskellige typer behov (Inspireret af professor ved Harvard Law School Yochai Benkler):

  • Det kan være et økonomisk behov, altså ønsket om nytte. De vil fx købe produktet billigt, at blive klogere eller at gøre noget hurtigere for sig selv.
  • Det kan være et personligt behov, for eksempel at have det sjovt.
  • Eller det kan være et socio-kulturelt behov, for eksempel et ønske om anerkendelse fra andre.

For mange vil den naturlige tilgang være, at man starter med sin forretning og så sidenhen tænker over, hvordan man får organisationen og brugerne til at være med. Men beder virksomheden sine brugere om at tilbringe tid på websitet (og ikke sammen med brugerens børn eller med en god film i fjernsynet), er det ikke helt nemt. Det vil ofte være en god ide at begynde med at overveje, hvad man kan få brugeren til at bruge sin tid på – og så tænke over, hvordan det kan give værdi for virksomhedens forretning.

De fleste organisationer ved i virkeligheden foruroligende lidt om deres brugere. Nogle gange er det åbenlyst: Jeg var eksempelvis engang i dialog med en fagforening, hvor bestyrelsen mente at det var overflødigt at spørge medlemmerne om deres behov for en service. Logikken var, at de jo var medlemsvalgt og dermed repræsenterede medlemmerne – og altså godt vidste, hvad der var brug for.

Den slags arrogance er heldigvis sjælden. Men af og til bliver brugerprofiler eller personaer også skabt ud fra en slags ubevidst ønsketænkning, hvor man ad åre får bildt sig selv ind, at brugernes relation til organisationen er stærkere end den er.

Heldigvis behøver det ikke være dyrt at indhente viden fra brugerne: Kommunikationschefen kan tage en dag i kundeservice. Supermarkedsdirektøren en uge i kassen. Og borgmesteren en vagt i børnehaven.

 

EKSEMPEL

En typisk måde at tale direkte til brugernes erkendte behov er ved at udvikle digitale services.
Et af de bedste eksempler herhjemmefra er Mobilepay, der har sikret Danske Bank en placering på over en million danskeres telefoner.
Et andet er 112 app’en, der i mindre størrelsesorden har gjort noget af det samme.


4. Forstå din organisation og dens begrænsninger

Helt overordnet skal organisationen kunne håndtere den digitale strategi, for at den kan blive en succes. Der er fire organisatoriske udfordringer, der går igen i mange virksomheder og organisationer:

Ressourcer: Personalemæssige ressourcer er en udfordring på to planer: Der er for få – eller der er ikke de rette. For få ressourcer hænger ofte sammen med, at organisationen ikke prioriterer den digitale kommunikation – eller med at der er blevet slået et for stort brød op. Det andet plan handler om, at det eksisterende personale ikke forstår digitale muligheder og begrænsninger, eller at der ikke er det rette mix af kommunikative og tekniske kompetencer. Det er vigtigt at håndtere disse udfordringer tidligt i udviklingen af en digital strategi. Ud over nyrekrutteringer kan mulige løsninger for eksempel være faste aftaler med eksterne konsulenter og efteruddannelsesforløb, mens der kun er to måder at sikre den rette mængde ressourcer: Sænk ambitionerne på forhånd – eller alloker flere ressourcer til området. Det samme gælder et misforhold mellem ambitioner og økonomiske ressourcer, som der også kun alt for ofte er for få af.

Ansvar: I mange organisationer ligger ansvaret for det digitale uklart og distribueret – et sted mellem IT, kommunikation, markedsføring osv. Det betyder, at der ikke er et klart mandat for den digitale udvikling, og når det står rigtig galt fat, at den ene hånd ikke ved, hvad den anden gør. Dette kan løses på flere måder. I de seneste år har det været populært at have en egentlig digital afdeling, om end dette også er en form for anakronisme – for kan man virkelig placere det digitale i en afdeling? Vigtigt er det i hvert fald, at ansvaret skal placeres et sted i organisationen, der har mandat til og evne for at arbejde tværgående i organisationen og inddrage de forskellige nødvendige kompetencer.

Arbejdsgange: Eksisterende arbejdsgange bliver ofte udfordret af den digitale kommunikation, fordi de digitale løsninger tvinger organisationen til at blive mere gennemsigtig, bryder det med “vi plejer” og dermed kendte arbejdsgange. Når man planlægger og gennemfører digital kommunikation, er det vigtigt, at man tager højde for dette. Ofte vil vellykket digital kommunikation kræve, at man bevidst laver om på organiseringen af virksomheden. Det kan for eksempel være bedre integration mellem almindelig butik og webshop, mellem kommunikation og frontlinjepersonale eller mellem pressefolk og digitale kommunikatører.

Kultur: Organisationskultur er også en udfordring for mange organisationer. En af udfordringerne kan være, at der findes en række forskellige subkulturer i organisationen, fx i IT, kommunikation, kundeservice, forretningsudvikling mm., og at disse subkulturer har forskellige vidensniveauer og indstillinger til det digitale. Et særligt grelt område, hvor kulturen virkelig kan have negativ indflydelse er sociale medier, hvor mange organisationer har svært ved at have reel dialog med kunder eller borgere.

5. Identificer teknologi & trends

Som en naturlig del af arbejdet med en digital strategi bør enhver organisation spørge sig selv: Hvilke teknologiske og samfundsmæssige forandringer påvirker min branche, mine forretningsmodeller og mine brugere?

Det er vigtigt at få kortlagt forandringerne og eksempelvis score dem i forhold til betydning og sandsynlighed. Jo højere betydning, jo vigtigere er det at finde den rette måde at arbejde med forandringen. Jo højere sandsynlighed, jo vigtigere er det at anerkende forandringen som et vilkår, som strategien skal arbejde ud fra.

Også internt i organisationen spiller teknologien en stor rolle. Der opstår ofte et modsætningsforhold mellem kommunikationsfolk og marketingfolk på den ene side og it-folk på den anden. Det kan resultere i, at it-afdelingen opleves som tung og modvillig. Eller i at man laver dyre løsninger, der ’genopfinder’ funktionalitet, som virksomheden allerede har i et eksisterende system. En digital strategiproces skal inddrage kommunikation, markedsføring og it-folk og kan bruges til at løse op for sådanne udfordringer ved at man definerer mulige løsningsmodeller sammen.

Samtidig skal det også huskes, at der i de fleste organisationer foreligger en it-strategi eller nogle andre grundlæggende teknologiske beslutninger under hvilke, den digitale strategi ofte må indordne sig, i hvert fald på kort sigt – at ændre disse grundlæggende valg er nemlig oftest uforholdsmæssigt dyrt (og i øvrigt ufornuftigt – oftest er der nemlig god ræson i de valg, der er truffet, og den eksisterende it-arkitektur kan være inspiration for mange gode projekter).

 

EKSEMPEL

De fleste organisationer sidder bevidst eller ubevidst på store mængder data. De klogeste af dem tager udgangspunkt i de muligheder som de data giver dem for deres kommunikation. Men man skal passe på ikke at gå for langt – der er forskel på, hvad der er teknologisk muligt og kulturelt og politisk legitimt, som fx de radikales cookie-kampagne ved sidste FT-valg.

 

Den digitale vision

Ved at gennemgå de fem filtre i en iterativ proces er man nået frem til et stabilt analysegrundlag. På baggrund heraf kan man:

Udvikle et hierarki af overordnede mål, som skal realiseres (fx “Vi vil have de mest tilfredse kunder i branchen”) – og hvilke delmål, der sikrer at de overordnede mål realiseres (fx “Vi skal yde kundeservice på alle platforme, hvor vores kunder ønsker, at vi skal være til stede” og “Vi skal have governance-strukturer på plads, der sikrer topuddannet personale”). Gode mål og delmål er forholdsvis enkle at oversætte til en konkret handlingsplan. Det er vigtigt at skelne mellem mål, der er hygiejnefaktorer (fx “Vores løsninger skal være brugervenlige”) og mål, der er egentlige udviklingsmål (fx “Vores løsninger skal være så gode, at brugerne uopfordret anbefaler dem til andre”).

Udvikle en digital vision, der illustrerer den ønskværdige tilstand for organisationen digitalt og sætter den overordnede retning for strategi og handlingsplan (fx “Vi vil give vores målgrupper effektive værktøjer til at løse virkelige og erkendte problemer i deres arbejdsliv”). En stærk vision undgår forblommede klicheer men giver mening hele vejen gennem organisationen – selvom den først og fremmest bruges til at træffe de helt overordnede beslutninger.

Udvikle principper (eller “tommelfingerregler”) for hvordan organisationen skal agere på digitale medier (fx “Vi eksperimenterer så vidt muligt med ny teknologi” eller “Vi vil ikke være first mover og benytter ikke teknologi før mindst 20 % af danskerne har taget det til sig.”). Gode principper skal kunne bruges som værktøj til at foretage vurderinger og træffe beslutninger i hverdagen.

Handlingsplanen

Den digitale strategi er et vigtigt værktøj, men i hverdagen vil en digital handlingsplan sandsynligvis være mere brugt. Den er i hvert fald et nødvendigt biprodukt af strategiprocessen, for det er i handlingsplanen at man for alvor tvinges til at foretage de svære prioriteringer: Hvad skal vi gøre nu? Hvad kan vente? Hvad må vi undlade?

Platforme og kontaktpunker

Handlingsplanen bør bevæge sig på to plan: Platforme og kontaktpunkter.

Platforme vil sige den grundlæggende struktur, som organisationens digitale indsats skal bygge på i mange år fremad: Det kan for eksempel være indholdsstrategi, grundlæggende it-projekter eller opbygning af en digital organisation.

Kontaktpunkter er de initiativer, som virksomhedens brugere vil opleve mere direkte: Her spiller medievalget typisk en afgørende rolle.

Platformene er typisk store investeringer med et mere tåget potentiale, mens det for kontaktpunkterne gælder, at potentialet gerne skal være tydeligt og åbenlyst for alle. Det gælder for alle organisationer om at finde det rette mix: I det lange løb er det ikke omkostningseffektivt udelukkende at lave kontaktpunkter, mens platformene ikke i sig selv skaber værdi, men derimod gøder jorden for enklere, hurtigere og billigere at lave kontaktpunkter.

Et eksempel fra min tid i FDB: Vi lavede et platformsprojekt, der bestod af at samle mange tusinde madopskrifter i en database, hvor indholdet blev struktureret. I sig selv gav det ingen værdi at have de mange madopskrifter samlet, men det muliggjorde at vi kunne lave en række kontaktpunkter enkelt, hurtigt og billigt. Det blev bl.a. til madopskrifthjemmesiden viskalspise.dk, to iPhone/Android apps (Aftensmad og Holdbarhed), en iPad-app og indhold til samvirke.dk. Hver gang vi skulle lave et nyt kontaktpunktsprojekt havde vi alt indholdet på plads og struktureret – og skulle kun finde det rette værditilbud til vores brugere og eksekvere på det. Det betød, at (1) vi kunne eksekvere billigt, (2) vi kunne eksekvere hurtigt, (3) det blev muligt at eksperimentere med hurtige prototyper og (4) platformen i sig selv skabte nye ideer.

Som ovenstående eksempel viser, er et platformsprojekt ikke nødvendigvis udelukkende teknisk. Ovenstående eksempel handler i mindst lige så høj grad om at fremskaffe og formatere det rette indhold gennem strategiske partnerskaber. Og i atter andre tilfælde vil et platformsprojekt bestå i eksempelvis at skabe effektive organisatoriske strukturer eller governance-principper.

10 eksempler på kontaktpunkter

  1. Online annoncering – eksempelvis CPM, CPA, CPC, SEM, retargeting
  2. Loyalitetsprogrammer og anden email marketing
  3. Digitale services, fx selvbetjening, netbank, intranet
  4. Website
  5. Dialog og kampagner på Facebook, Twitter, Instagram osv.
  6. Content marketing
  7. Apps
  8. Webshop
  9. Online kundeservice
  10. Online PR, fx via Twitter, blogs

10 eksempler på platforme

  1. Udarbejdelse af digital strategi
  2. Organisering og systematisering af organisationens brugerrettede indhold
  3. Teknisk platformsskift, fx CMS
  4. Integrationsarbejde med fx CRM, ERP
  5. Content strategi
  6. Setup for måling på succeskriterier
  7. Langsigtet SEO-arbejde
  8. Indholdspartnerskaber
  9. Opbygning af governance for inddragelse af brugere
  10. Oprettelse af innovationsenhed

Push eller pull-medier

Ved udvælgelsen af hvilke medier, man benytter i sin digitale strategi, bør man også definere i hvilken grad og til hvad man vil benytte henholdsvis push- og pull-medier.

Et pull-medie er et passivt medie – det er noget, brugeren opsøger, når og hvis behovet opstår. Et klassisk eksempel er radioavisen. Lytteren bestemmer selv, om radioen er tændt eller slukket – og træffer beslutningen ud fra den værdi, radioavisen forventes at bibringe.

Push-medier er derimod ikke noget brugeren har bedt om. Når man tager bussen, er hængeskiltene der, selvom man ikke har bedt om. Vi konfronteres med stadigt flere push-medier, ikke mindst online.

Push- og pull-medier har forskellige styrker, online såvel som offline.

Push-medierne er oftest købte medier, hvor man har en høj grad af kontrol og målbarhed, og man kan opnå en meget hurtig effekt. Push-medier fungerer naturligvis bedst, hvis budskaberne opleves relevante af målgrupperne, men det er muligt at få markant gennemslagskraft selv med begrænset relevans (om end nytten af denne gennemslagskraft kan diskuteres).

Pull-medier afhænger derimod udelukkende af den oplevede relevans. Ingen besøger det website, der ikke indeholder relevant information. Ingen benytter din service, hvis konkurrentens er bedre. Til gengæld skalerer pull-medier tit bedre – de marginale omkostninger ved endnu en bruger på en digital service er begrænsede.

Heraf følger, at pull-medier er stærke til de langsigtede, strategiske indsatser og især der, hvor man har tid til at vente på, at brugerne opdager kvaliteten og kommer igen. Push-medier fungerer bedst, når det skal gå stærkt og man skal opnå effekt. Samspillet kan for eksempel komme ved, at man bruger de fleste ressourcer på at udvikle et godt pull-medie (det kan fx være en app, der gør det nemt at sende penge til andre brugere og betale i butikker og netbutikker) og så supplerer med push-medier, der markedsfører pull-mediet, så man hurtigt opnår kendskab (og den netværkseffekt en app som Mobilepay har behov for).

 

EKSEMPEL

Over 100.000 danskere besøgte viskalspise.dk i november 2014. Det krævede ikke annoncering for sitet, der i dag er en del af Coops digitale platform. Sitet blev løbet i gang fra bunden i 2010, og trafikken består af madlystne danskere. Viskalspise.dk er eksempelvis dobbelt så stort som gastro.dk og ifølge Danske Medier en af de 100 største danske hjemmesider (kun medlemmer af Danske Medier tælles i opgørelsen).

 

Stock og flow

Udover push og pull, synes jeg også distinktionen mellem stock og flow giver rigtig god mening. Det er en typologi, som Robin Sloan har overført fra økonomisk teori:

  • Flow er feedet af konstante opdateringer, der tangerer fatisk kommunikation. Det er dine Facebook-opdateringer og små pressemeddelelser.
  • Stock er det, der holder i længden. Det er indhold, der er lige så interessant om to måneder eller to år, som det er i dag. Det er det indhold, som brugerne finder via Google.

Ligesom Sloan mener jeg, at tricket er at finde balancen, hvor der både bruges ressourcer på den løbende kommunikation til dine målgrupper. De fleste organisationer har behov for at minde brugerne om, at de eksisterer og løbende kommunikere små og store budskaber.

Men der er også behov for at investere i, at man laver de analyser, artikler, oplevelser og services, som brugerne vil have lyst til at komme tilbage til igen og igen, og hvor de oplever en reel nytteværdi ved brugen.

Egne og andres medier

I det daglige arbejde er det også væsentligt at have den rette balance mellem egne og andres medier. Ofte kommer egne medier til at fylde uforholdsmæssigt meget i hverdagen, men brug af andres medier kan af og til være en mere effektiv måde at nå sine mål.

Tag for eksempel en kampagne: Skal sådan en have en Facebook-profil og en hjemmeside? Måske, men ikke nødvendigvis. Ofte giver det langt større effekt at opsøge relevante medier, der allerede er i kontakt med målgruppen og samarbejde med dem. På den måde skal man ikke først tiltrække brugere til sine medier. Det er i tråd med klassisk pressearbejde – men den nye medievirkelighed er blot ekstremt fragmenteret.

Det er ikke kun i kampagnekommunikationen, at det kan give mening at samarbejde med andre, der allerede har en platform. Der er mange forskellige måder, dette kan eksekveres: Fra ekspertblogs på business.dk til sponsorater af netdoktor.dk.

Egne medier skal især benyttes, når man har:

  • Behov for en høj grad af kontrol over brand, indhold og budskaber
  • Ressourcer og relevans til at drive en kanal, som brugerne vil opsøge af sig selv
  • Ressourcer til løbende at vedligeholde og udvikle kanalen
  • Egne salgskanaler eller digitale services som fordrer integration med egne it-systemer
  • God tid til at opdyrke et publikum
  • Mulighed for at tale til en snæver målgruppe med et klart erkendt behov

 

EKSEMPEL

Peter Høgsted, adm. direktør i Coop, blogger under overskriften “Måltidsaktivisten”. Business.dk sikrer, at han kommer ud til sin målgruppe, der næppe læser hans indlæg, når de er på Coop.dk for at købe en billig køkkenmaskine.

 

Den gode indholdsstrategi

Indholdsstrategi er blevet et af dette årtis buzzwords. Begrebet, der er udviklet af folk som Kristina Halvorsson og Rachel Lovinger, dækker over fire aspekter, der alle er vævet tæt sammen med den digitale strategi:

  • Substans (klassisk udført af en journalist eller kommunikationsperson): Kernebudskaber, redaktionelle formater, temaer, formål, redaktionel profil, sprogpolitik osv.
  • Struktur (klassisk udført af en informationsarkitekt eller designer): Organisering, formatering, strukturering, søgemaskineoptimering, fremvisning af indholdet mm.
  • Workflow: (klassisk udført af en redaktionschef): Fx hvilke processer, værktøjer, arbejdsgange og kompetencer, der skaber og vedligeholder det bedste indhold.
  • Governance (klassisk udført af en kommunikationschef eller redaktør): Hvem træffer hvilke beslutninger om indholdet og konteksten herfor.

Den typiske kommunikationsuddannede bevæger sig nogenlunde hjemmevant rundt i tre af disse fire aspekter. Men der hvor mange kommer til kort er inden for struktur: Hvilken værdi det giver at have sine artikler og sider struktureret som data. Når selv meget kompetente folk af og til kommer til kort, tror jeg at det skyldes, at “databasen” som kreativt udtryksfelt er markant anderledes end “artiklen”.

Imidlertid har velstruktureret indhold en lang række fordele, primært:

  • Det gør det langt enklere at relatere indhold på kryds og tværs og gøre et digitalt medie relevant på langt sigt. Man giver simpelthen brugerne en bedre oplevelse – og sparer tid hos redaktørerne.
  • Det gør det enklere at vise indhold frem på tværs af organisations forskellige tekniske platforme, eksempelvis hjemmeside, app og skiltning.
  • Det gør det lettere for andre at vise organisationens indhold frem – mest relevant nok Google og andre søgemaskiner, der værdsætter velstruktureret indhold.

Skal man for alvor høste værdien af en indholdsstrategi, er det imidlertid ikke en opgave, der kan overlades til informationsarkitekter eller dataloger. Når begrebet har sin berettigelse skyldes det efter min mening primært, at det understreger behovet for at kommunikatører og andre arbejder sammen. En nok så dygtig programmør eller designer kommer til kort uden en madskribent, hvis de sammen forsøger at lave verdens bedste samling af madopskrifter.

Skabelon: Sådan kan du strukturere din digitale strategi og handlingsplan

En digital strategi og handlingsplan behøver ikke være et kæmpe dokument. For nogle organisationer er et par enkelte sider rigeligt. Et eksempel på en opbygning af en digital strategi kan være:

Digital vision

Hvad er den tilstand, som organisationen søger at opnå med denne strategi? Hvad er det samlende koncept for strategien? Hvad er det, som alle medarbejdere skal huske om strategien?

Mål og delmål

Hvilke organisatoriske og forretningsmæssige mål er de vigtigste at opnå? Og hvilke delmål skal opfyldes for at de overordnede mål kan nås?

Principper og tommelfingerregler

En god strategi er et værktøj til at træffe beslutninger. Med principper eller tommelfingerregler gør man visionen mere håndgribelig. Det kan fx være de vigtigste strategiske dilemmaer, man tager stilling til.

Målgrupper og brugerbehov

Hvilke målgrupper vil vi prioritere og i hvilken rækkefølge? Hvilke af deres behov kan vi opfylde – og hvilke fravælger vi?

Vigtigste budskaber og temaer

Hvad er de vigtigste budskaber fra organisationen til dens målgrupper? Hvilke indholdsmæssige temaer og områder agerer vi inden for?

Medier og platforme

Hvilke medier og platforme danner rygraden i den digitale strategi? Hvilken rolle spiller de i forhold til hinanden?

Vigtigste indsatser

Hvad er “must win battles”? Hvilke projekter og initiativer skal kendetegne strategien?

Forudsætninger

Hvilke tekniske og organisatoriske forudsætninger skal være på plads? Hvilke hygiejnefaktorer skal være opfyldt for at strategien kan pege fremad?

Succeskriterier

Hvordan måles det, at strategien når sine mål på kort og mellemlangt sigt?

Handlingsplan

Faseopdelt opbrydning af hvilke initiativer, der skal gennemføres i hvilken rækkefølge og med brug af hvilke ressourcer.

Governance

Hvordan organiseres arbejdet? Hvem træffer hvilke beslutninger og hvordan? Hvor ofte revideres strategi og handlingsplan – og af hvem?


Når strategien er på plads, resterer det naturligvis at sikre sig, at strategi og handlingsplan føres ud i livet. Et godt sted at lære mere om, hvordan man implementerer en strategi er i denne artikel fra Harvard Business Review af Kaplan & Norton (kendt fra Balanced Scorecard).

Få mere inspiration

Tilmeld dig mit gratis nyhedsbrev om arbejdet med strategi, kommunikation og digitale medier.

Kontakt mig

Har du brug for hjælp til din digitale strategi, kan du også kontakte mig. Jeg arbejder som selvstændig kommunikationsrådgiver med speciale i digital strategi.